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发布时间：2026-08-12 作者：admin 来源：互联网 字号：大中小

　　界面新闻记者 | 武凯 周姝祺界面新闻编辑 | 周姝祺 时隔两年，上汽集团再次启动新一轮高管调整。 7月28日，上汽通用和上汽乘用车先后宣布调整经营负责人。原上汽通用总经理卢晓接替王骏，出任上汽乘用车总经理；原华域汽车总经理徐平接任上汽通用总经理。王骏卸任后，将继续担任上汽集团副总经济师、上汽乘用车党委书记。 上述调整落地，上汽集团将在两年后再次完成一轮覆盖合资、自主整车和零部件板块的管理层换防。但与2024年的集中换帅相比，这轮调整发生的经营背景和承担的任务已经不同。 2024年，上汽集团完成最高管理层交接，王晓秋接任董事长，贾健旭升任集团总裁。随后，上汽大众、上汽通用和上汽乘用车等核心业务板块相继调整负责人。 当时，上汽集团正处于公司发展低点，集团销量仍在下行，上汽通用跌幅明显，自主品牌增长也未能抵消合资业务的收缩。那一轮换帅带有强烈的止跌色彩，重点是打破原有决策和产销机制，把熟悉研发、产品和一线经营的管理者推向业务前台。 两年后的此轮调整则发生在上汽销量恢复、自主品牌占比提升之后。从现有安排看，上汽集团并未再次全面更换管理团队，而是让管理者在集团内部跨板块流动，将各自的改革经验复制到其他业务板块。 2025年，上汽集团销量回升至450.7万辆，同比增长12.3%；自主品牌销量达到292.8万辆，同比增长21.6%，占集团总销量的65%。今年上半年，上汽集团销量达到204.5万辆，自主品牌占比进一步升至71.8%。 卢晓由上汽通用调任上汽乘用车，并非一次简单的岗位轮换。在其任内，上汽通用的经营调整已经取得阶段性进展。上汽集团此时将他调往自主【精选推荐】n8n会员共享怎么买最接地气板块，显示其希望把一套已经初步验证的改革方法，运用到对集团后续增长更为关键的上汽乘用车。 2024年8月，长期在泛亚汽车技术中心任职的卢晓接任上汽通用总经理。当时，这家曾经年销量超过200万辆的合资公司正处于转型低谷。燃油车优势持续削弱，早期纯电车型未能形成规模，价格波动和库存压力也在侵蚀经销商的经营信心。 新管理团队上任后，首先叫停了当时凯迪拉克XT5的原定上市安排，并推出“一口价”政策，力图改善终端消费者的体验和效率。后续在卢晓的领导下，“一口价”概念被推广到了上汽通用旗下全系车型，甚至引发了其他合资企业的效仿。 中国汽车流通协会专家委员会专家委员李【今日特惠】mix会员多少钱一年怎么买性价比最高颜伟此前接受界面新闻采访指出，经销商之间比拼低价，易导致自身盈利空间收窄甚至亏损，需要厂家补贴以保持收支平衡。采用“一口价”模式，由厂家提供批售折扣，可以保持统一的终端价格，避免经销商之间无序降价，新车销售也能够获得更多利润。 在推行“一口价”的同时，上汽通用开始主动压缩渠道库存，根据终端销量安排生产，并减少依靠批发规模换取短期业绩的做法。产量收缩一度快于销量下滑，却为经销商降低资金压力、稳定价格体系留下了空间。 一位资深业内人士向界面新闻表示，传统汽车公司习惯于将库存压向经销商，以维持较好的批发销量数据，但这直接损害的是经销商的利益。一旦库存高企，经销商只能降价清库，利润和现金流随之恶化。经销商被迫选择退网，同时终端价格战也难以得到遏制。汽车公司让生产节奏重新匹配真实销量，才能从根本缓解渠道难题。 卢晓的另一项重任，是推动上汽通用重新建立新能源产品能力。这家合资企业此前主要依靠外方股东通用汽车的全球平台奥特能，导入新能源车型，但相关产品的开发周期、智能化配置和成本结构，难以适应中国新能源汽车市场的竞争节奏。 2025年，上汽通用发布由中国团队深度参与定义的“逍遥”架构，并推出别克新能源品牌至境。相比过去直接导入全球车型，这套产品体系引入了更多中国本土供应商和智能化技术，也提高了泛亚研发团队在产品定义和整车开发中的话语权。 这套架构也获得了通用汽车的认可。有消息称下一代凯迪拉克Optiq将放弃通用奥特能平台，转而采用“逍遥架构”。凯迪拉克首次在主力电动车上转向中国本土研发平台，是通用中国研发体系话语权进一步提升的最新信号。 今年上半年，上汽通用汽车销量23.16万辆，同比跌幅收窄至5.68%；其中新能源汽车销量接近5万辆，同比增长81.1%，整体在合资品牌中处于中上游。通用汽车发布的二季度财报数据显示，上汽通用上半年收益2.48亿美元，在中国市场连续七个季度盈利。 卢晓担任上汽通用总经理的两年时间里，品牌调整和推进动作十分迅速，也给上汽通用的电动化转型打下了基础。此次调任上汽乘用车总经理，被视作集团层面对卢晓的进一步重用。 上汽乘用车是集团自主品牌崛起的主要支撑，现正处于高速增长阶段。2025年，公司销量同比增长25.42%至88.67万辆；今年上半年进一步升至54.9万辆，同比增长49.35%。新能源汽车已经成为主要增量来源，与华为紧密合作的尚界也开始为公司提供新的产品和市场增量。 卢晓上任后，需要继续维持上汽乘用车销量增长的同时，还要梳理清楚旗下个子品牌的品牌分工、资源配置和经营质量。 目前，荣威主要面向国内主流家庭市场，MG同时承担国内经营和海外扩张，尚界则依托上汽制造体系与华为的产品定义、智能技术和渠道能力。这些品牌的用户、价格区间和经营模式存在明显差异。 如何划清品牌边界，避免产品定位重叠和研发、营销资源重复投入，是卢晓接下来需要处理的首要问题。更进一步，他还需要把上汽集团在电池、混动、底盘和智能化领域的技术积累，转化为不同品牌清晰且可感知的产品优势，并让销量增长对应更稳定的单车收益和盈利能力。 需要注意的是【超低价格】kiro ai会员充值渠道最划算的充值方法，卢晓在上汽通用采用的具体做法，很难原样复制到上汽乘用车。扩大中国团队的产品定义权，是在华合资汽车企业缩短决策链、推进本地化转型的一项必做的制度调整；上汽乘用车作为自主公司，原本就拥有完整的产品决策权限。 卢晓长期任职于泛亚和上汽通用，熟悉整车开发和跨部门协同，但自主品牌市场的产品迭代更快，价格竞争更为激烈，消费者需求也在快速变化。相比体系相对成熟的合资公司，上汽乘用车更考验管理者对产品方向、市场节奏和资源投向的快速判断。 卢晓能够迁移的，是一套更强调经营质量的管理逻辑。根据终端需求安排生产，控制库存和价格波动，并把研发、采购、生产和营【信誉保障】Llama 4会员多少钱一个月怎么买最便宜销集中到少数重点产品上，向市场推出爆款。 接替卢晓的徐平，则承担上汽通用下一阶段的改革任务。他同样长期在上汽通用和泛亚体系工作，此后又进入上汽集团技术体系和华域汽车，履历覆盖整车研发、战略规划和零部件供应链。 随着“逍遥”架构进入产品投放期，上汽通用接下来需要进一步压低成本、提高零部件协同效率，并确保新车型按计划进入市场。徐平的供应链和研发经历，有助于维持上汽通用现有改革方向，同时将管理重点从体系搭建转向产品落地和成本兑现。 　　

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